“我們可以將管理者類比為交響樂隊(duì)的指揮。在指揮的努力下，通過其對(duì)音樂的理解和對(duì)樂隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，使得各種獨(dú)立的樂器協(xié)調(diào)一致，演繹出完整而生動(dòng)的音樂?！?——德魯克，《管理的實(shí)踐》
很多人都把管理者（或領(lǐng)導(dǎo)）比同為站在臺(tái)上指揮著交響樂隊(duì)演奏的指揮，管理的工作就是指揮、控制每個(gè)樂隊(duì)成員按照規(guī)定的旋律和節(jié)奏演繹出動(dòng)聽的音樂。但是，對(duì)于一個(gè)樂隊(duì)的指揮來說，真正的工作并不是站在臺(tái)上指揮演奏，而是在臺(tái)下為完成演奏所進(jìn)行的一次次的排練和準(zhǔn)備。
隨著時(shí)間的推移，會(huì)涌現(xiàn)出各種時(shí)尚的管理概念。管理的工作，正被當(dāng)前如目標(biāo)管理、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、賦能等各種新的概念，描述得如同站在臺(tái)上的樂隊(duì)指揮一樣光鮮亮麗，卻使管理者離現(xiàn)實(shí)的工作越來越遠(yuǎn)。
管理者真正要應(yīng)對(duì)的，是由時(shí)間、空間變化而出現(xiàn)的各種不同的問題，而非不同的“管理”。
一、管理的工作
管理的工作有什么？管理者該做什么？
德魯克對(duì)此有過明確的闡述，他認(rèn)為管理的工作有五項(xiàng)基本作業(yè)，即制定目標(biāo)、工作分類和安排、激勵(lì)和溝通、成果評(píng)價(jià)、培養(yǎng)員工。
德魯克對(duì)管理工作的界定，正在逐漸把管理者從業(yè)務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)趕進(jìn)了一間間的辦公室、會(huì)議室，或者是在出席各種儀式活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)，成為了“站在臺(tái)上指揮著交響樂隊(duì)演奏的指揮”。與此同時(shí)，也為管理的“唯目標(biāo)論”、“唯結(jié)果論”提供了強(qiáng)有力的理論支撐。
然而，明茨伯格通過對(duì)29位不同地區(qū)（國家）、不同行業(yè)、不同層級(jí)的管理者的陪伴一天的近距離工作觀察、交流，并查看他們近一個(gè)月的工作日志，發(fā)現(xiàn)管理的工作并不是站在臺(tái)上指揮著交響樂隊(duì)演奏，而是為演奏所進(jìn)行的一次次的排練和解決每一次排練所暴露出來的問題，這里面包括對(duì)樂曲的理解、舞臺(tái)的布置、人員的安排、器材的管理等等，甚至還包括和音樂會(huì)贊助商對(duì)節(jié)目要求的溝通。
明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理的工作是開放式的，工作的活動(dòng)具有簡(jiǎn)短性、多樣性和瑣碎性，工作的節(jié)奏快并且干擾多，口頭溝通是處理信息的主要方式（占78%左右）。
管理工作的開放性和瑣碎性的現(xiàn)實(shí)，決定了管理的工作很難有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、長(zhǎng)周期的計(jì)劃（員工可以有長(zhǎng)周期的計(jì)劃）。管理者每天的活動(dòng)事項(xiàng)中，有計(jì)劃的事件不足15%，除非管理者整天都在會(huì)議中。
隨著管理工作的內(nèi)容的不同，管理者會(huì)承擔(dān)著不同的管理角色，比如領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言人、決策者、危機(jī)和問題處理者等等。
顯然，明茨伯格的發(fā)現(xiàn)，正是大多數(shù)管理者的日常工作過程的真實(shí)寫照。
二、從系統(tǒng)、過程到問題的工作思維
管理者每天要面對(duì)大量的、多樣的、瑣碎的、快節(jié)奏和多干擾的工作，如何保證管理者的每一個(gè)判斷、每一個(gè)決定、每一個(gè)選擇、每一個(gè)行為、每一條信息都能基本符合企業(yè)或組織的大局和方向，這對(duì)每一個(gè)管理者來說，無疑都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
管理者要做到以上要求，就必須具有系統(tǒng)思維、過程思維和問題思維，并建立從系統(tǒng)到過程再到問題的思維邏輯。
也就是說，管理者首先要建立對(duì)工作或業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知，然后用過程方法去認(rèn)知系統(tǒng)中的過程。與此同時(shí)，管理者還要能快速地判斷并抓住，系統(tǒng)和過程中的主要問題和問題的主要方面，再識(shí)別和找到關(guān)鍵的資源（尤其是關(guān)鍵人）去解決問題。
只有這樣，管理者才能夠在緊張且快節(jié)奏的事務(wù)中，快速做出判斷、選擇或決定。否則，就會(huì)像大多數(shù)的管理者一樣，給出摸棱兩可的決定或指示，或者召集一個(gè)會(huì)議來討論，或者推延，或者不作反應(yīng)。然而，這些應(yīng)對(duì)方式，卻被大多數(shù)管理者當(dāng)成是神秘的管理藝術(shù)。
第一，系統(tǒng)思維——建立對(duì)工作和業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知。
首先，我們要對(duì)工作或業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有完整和系統(tǒng)的認(rèn)知。要知道，這個(gè)工作或業(yè)務(wù)的整體邊界是什么？它的主要功能和地位如何？工作或業(yè)務(wù)邊界所處的外部環(huán)境（超系統(tǒng)）又如何？組成工作或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的過程（子系統(tǒng)）有哪些？這些過程又是如何相互關(guān)聯(lián)和影響系統(tǒng)的？過程、當(dāng)前業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)環(huán)境各自的前身是什么？它們未來的發(fā)展方向和趨勢(shì)又是怎樣的？當(dāng)前業(yè)務(wù)的核心資源是什么？資源的可獲得性又如何？最后，我們還要評(píng)估，我們是否已經(jīng)擁有開展工作所必須的知識(shí)和技能，如果沒有，又如何去獲得它們？ 在認(rèn)知整個(gè)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)時(shí)，我們可以采用如下圖所示的框架，幫助我們系統(tǒng)思考，并從不同的角度看待當(dāng)前的業(yè)務(wù)，讓我們可以突破原有的思維局限，從多個(gè)方面和層次看到業(yè)務(wù)資源的可利用性和業(yè)務(wù)前景，以便我們可以更好地理解整個(gè)業(yè)務(wù)。
當(dāng)然，我們也可以通過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)來建立對(duì)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知，比如通過ISO9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)建立對(duì)質(zhì)量業(yè)務(wù)的完整認(rèn)知，通過對(duì)豐田汽車的標(biāo)桿學(xué)習(xí)建立對(duì)精益生產(chǎn)的完整認(rèn)知。但是，在借鑒這些標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)時(shí)，同樣還是需要我們?cè)偎伎假|(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)背后的邏輯和假設(shè)，需要我們?cè)偎伎?/p>
